Guida Galattica Startupper

La scatola degli attrezzi per trasformare un'idea in impresa di successo
Guida Galattica Startupper

Guida Galattica Startupper

Guida Galattica Startupper è organizzata da 42Accelerator e dai Cantieri OGR Torino.

Lo scorso 30 e 31 ottobre ho avuto il piacere di partecipare alla terza edizione di Guida Galattica Startupper, evento che ha lo scopo di fornire alle start up, con un approccio molto pratico, la “scatola degli attrezzi”, il “manuale di istruzioni” per trasformare un’idea in impresa, possibilmente di successo e per reperire i fondi necessari per finanziarla.

Nel corso delle due giornate si sono alternati sul palco numerosi ospiti, che hanno approfondito tutti gli ambiti della vita della start up, a partire da quelli legati al business model fino a quelli legati al finanziamento.
Alcuni testimonial hanno portato la loro esperienza concreta.

L’evento può essere seguito su Twitter con l’hastag #ggs2015.

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Ecco una breve sintesi di Guida Galattica Startupper 

 

Guida Galattica StartupperPrimo take away: generalmente il nome di un progetto andrebbe cercato in funzione del nostro target e non dei nostri gusti.

Ho ascoltato con grande interesse la testimonianza di Maurizio Cheli, pilota, astronauta che ha partecipato ad una missione sullo Shuttle , imprenditore e motivatore. Ha conquistato lo spazio partendo da Zocca!

Maurizio durante la sua presentazione ha raccontato con grande passione la sua storia e ci ha lasciato alcune pillole che condivido in pieno:

  • Bisogna saper delegare e responsabilizzare il proprio team, perché le persone quando sono correttamente responsabilizzate rispondono positivamente alle sollecitazioni.
  • E’ necessario costruire con grande attenzione il proprio team ed avere totale fiducia nei sui componenti: ci ha portato l’esempio della cabina di pilotaggio delle Shuttle, composta da oltre 1800 pulsanti, gran parte dei quali fondamentali e potenzialmente distruttivi se mal utilizzati. I 6 membri del team sono responsabili ognuno di una parte di questi comandi e nessuno può intervenire su comandi non suoi. Il che vuol dire che la fiducia riposta nei propri colleghi, preparati e competenti, deve essere totale.
  • Chi fa l’imprenditore non può esimersi dall’impatto ambientale e dalle responsabilità che ne conseguono.
  • Bisogna sempre pensare al “What if”, sforzandosi di trasformare un pensiero negativo in aspetto positivo.
  • Bisogna saper accettare le sfide.
  • Bisogna aprire il proprio spirito alle novità ed accettare di abbandonare le proprie certezze.
  • Bisogna cercare di incrementare le proprie competenze anche orizzontalmente.
  • Il nostro successo dipende molto dal nostro approccio mentale:
    • Per affrontare il non conosciuto.
    • “Attitude” è un termine inglese che significa sia “assetto” (usato in aereonautica), sia “approccio”.
    • Per mantenere sempre il controllo.
    • Per curare sempre i dettagli.
    • Per lavorare sempre con passione e cercare l’eccellenza.
  • Questi sono i pilastri dell’innovazione:
    • Sintesi delle idee: molte volte l’innovazione sta nel punto di intersezione tra diverse idee.
    • Apprendimento rapido.
    • Adattabilità.
    • Approccio multidisciplinare.

 

Marco Fontebasso ha spiegato la centralità dell’idea di business.

Una BUSINESS IDEA è composta di N elementi chiave che rendono concreto l’approccio e la trasformano in opportunità:

  • uno spazio – ovvero un mercato o settore (combinato con una area geografica) al quale l’idea si applica
  • un concept di prodotto – ovvero la modalità centrale di erogazione del servizio o di fruizione del prodotto
  • un primary target – ovvero il nucleo di persone, di utenti che trae maggiore utilità dall’utilizzo del prodotto o del servizio, lo zoccolo duro di fan da coinvolgere perché la nostra idea gli migliorerà la vita sensibilmente
  • un concept di business – ovvero una vaga idea di chi pagherà (detto in termini terra terra) o se preferisci in che modo verrà creato valore (economico) dall’introduzione del progetto

La stessa “idea” può essere presa e declinata in questo modo, e vedrai quanto cambia il risultato.

Ecco alcuni consigli:

  • Bisogna sempre pensare in grande.
  • Per le start up è fondamentale il motore di crescita.
  • Bisogna cercare sempre di semplificare le cose nei minimi termini.
  • Bisogna sezionare e spacchettare i problemi ai minimi termini per poterli analizzare sotto tutti i punti di vista.
  • I problemi delle start up italiane rispecchiano molto spesso i problemi in generale della nostra impresa: oltre ai noti limiti ambientali, manifestano impreparazione dal punto di vista finanziario, hanno team male assortiti, non hanno una chiara product vision.

L’idea nell’”early stage” deve toccare una platea il più ampio possibile ed è destinata a cambiare molte volte nel corso della vita dell’impresa:

  • Il 100% delle aziende quotate al Nasdaq non hanno lo stesso modello di business che avevano all’inizio.
  • Il 75% delle aziende quotate al Nasdaq non hanno lo stesso prodotto che avevano all’inizio.
  • Il 99% delle start up hanno la probabilità di fallire.
  • Mettiamo in conto che il 90% delle nostre decisioni saranno sbagliate.

 

La selezione del team manageriale è fondamentale.
Bisogna evitare la visione classica del gruppo di amici che si incontra durante la partita di calcetto e si ripromette di aprire un bar. Questo è un errore strategico fondamentale, perché i soci devono coprire competenze necessarie per la vita dell’azienda e debbono essere eccellenti ognuno nel proprio ambito.
Il proprio team è l’asset fondamentale.
Il team previsto durante l’early stage è destinato a cambiare nel corso della vita dell’azienda.

Ricordiamoci che sbagliare team e recruiting può costare carissimo: non bisogna mai raccogliere gente a caso, ma è consigliabile di effettuare le selezioni tramite veri e propri processi.

Una domanda che viene posta di rado agli startupper è “perché pensi di fondare una start up?”.
Sei pronto a fare questo mestiere per i prossimi 5 anni?
Si tratta di un mestiere difficilissimo.
E’ un mestiere ad alto tasso di fallimento.
E’ un mestiere che non fornisce nessuna garanzia di diventare milionari: il modo più certo per diventare milionari, storicamente, consiste nell’essere uno dei primi 100 dipendenti di un’azienda che si quota in borsa: molto più semplice che sperare di lanciare una start up di successo.

Guida Galattica Startupper ha ospitato un nutrito panel di investitori e di incubatori che hanno raccontato le proprie esperienze ed i propri punti di vista.

Mip, Mettersi in Proprio, servizio di supporto alle start up della Provincia di Torino riceve mediamente 1800 richieste di supporto all’anno. Diventa start up solitamente il 10%: questa percentuale è condivisa sul mercato in scala nazionale.

Secondo 2i3T, incubatore dell’Università di Torino, “0 moltiplicato 0 fa sempre 0”. Questa affermazione sta a significare che l’imprenditore DEVE sempre metterci dei soldi di tasca propria: questo punto di vista è condiviso da tutti i soggetti che si sono alternati sul palco ed è quindi un punto fondamentale. Non è pensabile che un’impresa possa sperare di venire finanziata o sostenuta se l’imprenditore non investe di tasca propria una parte del capitale, anche piccola.

L’imprenditore deve essere un bravo comunicatore: deve dimostrare di saper essere bravo a vendere, ma anche a cercare i finanziamenti. Deve avere competenze il più possibili trasversali e deve essere il miglior venditore della propria azienda (questo il consiglio di Gianluca Treu, brillante fondatore di GuardSocial).
Deve ovviamente avere un’ottima capacità di gestione finanziaria: molti progetti hanno un burning rate troppo alto, esauriscono troppo in fretta le risorse disponibili e si trovano costretti a chiudere.

Il saper mettere insieme il team è una grande competenza.

Non è una novità ed è stato confermato dai relatori il fatto che i finanziamenti pubblici siano sempre meno rispetto ad una volta. Quasi tutte le risorse sono di fonte europea, ma l’erogazione viene demandata alle varie autorità nazionali o locali dei singoli Paesi.

Un concetto fondamentale è che le agevolazioni pubbliche non determinino necessariamente il successo di un’impresa. Il successo si basa sul business model e su tanti fattori intrinseci al progetto, come si è visto in questi due giorni; possono essere strategiche le partnership industriali: I23P ha sottolineato come loro cerchino costantemente di sviluppare network di relazioni messi a fattore comune.

Il 99% delle exit in start up viene comprato da una corporate; l’1% va in borsa.

LEAN START UP

Guida Galattica Lean StartupCosimo Panetta ha completato Guida Galattica Startupper con la sua relazione nell’ambito della quale ha illustrato il metodo Lean Start Up, un approccio che aiuta ad individuare un percorso verso un business sostenibile, riducendo drasticamente tempi, costi e, di conseguenza, la possibilità di fallire.

Entro i primi 2 anni di attività falliscono mediamente tra il 50 ed il 90% dei progetti per la mancanza di individuazione del bisogno reale del mercato a cui di si risolve.

Le imprese di successo hanno trovato prodotti “MUST HAVE”, prodotti che diventano indispensabili per il mercato.

Le imprese di successo hanno una profonda conoscenza del CLIENTE, grazie ad un continuo processo di ascolto, di feedback e di misurazione.

La crescita nelle aziende di successo è garantita dall’azione combinata dei diversi ambiti aziendali (sales, marketing, supporto prodotto, produzione, etc): tutti i settori sono combinati ed integrati.

L’intero approccio si basa su Business Model Innovation, e si manifesta in una serie di ipotesi per ricercare strade nuove da gestire, che sono fonte di incertezza. Incertezza della domanda, della tecnologia, del contesto. L’abilità dell’imprenditore risiede proprio nel cercare di gestire queste incertezze.

L’approccio Lean si sposta dal possibile al pianificabile, tramite una serie di ipotesi da validare scientificamente.
Lo stesso approccio si basa anche sulla riduzione degli sprechi e sul modello dei piccoli lotti.

Il fallimento è la strada per l’apprendimento. Un proverbio turco dice: “non importa quanto lontano stai andando sulla strada sbagliata: torna indietro”.

Per un corretto controllo di gestione la contabilità tradizionale non si può applicare ad una start up perché, specialmente all’inizio, non esistono ancora dati contabili su cui basarsi. Viene quindi utilizzato un modello di Contabilità dell’Innovazione che si propone di valutare il progresso della start up.

La Contabilità dell’Innovazione cerca di tradurre in metriche l’istinto dell’imprenditore.
Queste metriche hanno diversi obiettivi:

  • Decidere: supporto decisionale.
  • Gestire: se non siamo in grado di decidere non possiamo gestire.
  • Comunicare: supportare la comunicazione attraverso i dati.

Nell’ambito della Contabilità dell’Innovazione viene applicata correntemente la metrica “Dei Pirati”, che si basa su questo schema:

  • Acquisizione
  • Attivazione
  • Retention
  • Referral
  • Revenue

Ogni fase viene misurata e valutata tramite specifici indicatori. E’ fondamentale evitare le “vanity metrics” (per esempio dati quali “il mio sito ha avuto 2000 visite”), ma bisogna basarsi sempre su metriche valide e misurabili, quali indice di viralità/tempo, visitatori/tempo, conversione/tempo, vendita/tempo.

Agli investiori interessano le “cohort analysis” che consistono nel raggruppare i dati per effettuare analisi aggregate per periodi. Vengono svolti costanti esperimenti e si effettuano le misurazioni durante i distinti periodi, per cercare dei riscontri analizzabili.

L’intero scenario dei modelli di business si può racchiudere in 3 macro modelli:

  • Modello di business ad 1 lato: che genera vendite di transazione, tipico del retail, dei servizi tradizionali, dei saas.
  • Modello di business a 2 lati utenti/clienti: che genera vendite di derivazione. Il mercato primario è costituito dagli utenti che utilizzano un prodotto e che alimentano il lato del cliente. Non c’è legame tra i due lati. Esempi sono Google e Facebook che alimentano il mercato degli utenti per poter vendere la pubblicità ai clienti, che sono a loro volta interessati dal grande numero degli utenti.
  • Modello di business a 2 lati venditori/acquirenti: che genera vendite da fee. Si tratta dei marketplace in cui i due lati sono collegati tra di loro, interagiscono e sono entrambe essenziali; il marketplace guadagna con le fee da transazione.

Durante l’evento è stata data la possibilità ad alcuni startupper di presentare il proprio pitch e sono state effettuate delle sessioni di mentoring in diretta.

Congratulazioni agli organizzatori di Guida Galattica Startupper per la brillante “scatola degli attrezzi”.

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